Buku Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Teknik Industri: Bagian 1 MEMAHAMI MSDM SECARA HOLISTIK

Buku 1. 

Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Teknik Industri

Mendesain Sistem Kerja yang Efektif, Efisien, dan Tetap Manusiawi

Achmanto Mendatu (2026).  Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Teknik Industri: Mendesain Sistem Kerja yang Efektif, Efisien, dan Tetap Manusiawi.

BAGIAN SATU —
MEMAHAMI MSDM SECARA HOLISTIK

 

Sebelum memahami IE-HRM, pembaca harus memahami bahwa MSDM
selalu berkembang dan tidak pernah dimiliki oleh satu disiplin ilmu saja

Bab 1 ·  Evolusi Manajemen Sumber Daya Manusia
Bab 2 · Berbagai Perspektif dalam Memahami Manusia di Tempat Kerja
Bab 3 · Teknik Industri dan Sistem Kerja Manusia
Bab 4 · Lahirnya Industrial Engineering Human Resource Management (IE-HRM)

Bab 1 ·
Evolusi Manajemen Sumber Daya Manusia

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks

Dari personnel management menuju human resource management

Human capital: manusia sebagai investasi

Strategic HRM: menyelaraskan manusia dengan strategi

Sustainable HRM: keberlanjutan sebagai horizon baru

Humanistic HRM: koreksi atas instrumentalisme

Tantangan MSDM abad ke-21

Perspektif IE-HRM: membaca evolusi sebagai perubahan desain sistem

Kelebihan dan keterbatasan setiap era

Panduan praktik: checklist tingkat kematangan MSDM organisasi

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

 

Cara sebuah organisasi menyebut manusianya menandakan cara ia memperlakukan mereka

* * *

Pengantar dan Konteks

Di banyak perusahaan Indonesia, papan nama di depan sebuah ruangan masih bertuliskan "Bagian Personalia". Di perusahaan lain, ruangan dengan fungsi yang hampir sama bernama "Departemen Human Resources", "Divisi Human Capital", atau, yang lebih baru, "People and Culture". Perubahan nama itu sering ditertawakan sebagai mode belaka, seolah-olah organisasi hanya mengganti kemasan untuk isi yang sama. Anggapan itu tidak sepenuhnya keliru, tetapi juga tidak sepenuhnya benar. Di balik pergantian nama tersimpan pergeseran cara pandang yang sungguh-sungguh: dari manusia sebagai urusan administrasi, menjadi manusia sebagai sumber daya, kemudian sebagai modal, sebagai mitra strategis, dan belakangan sebagai subjek yang kesejahteraannya merupakan tujuan pada dirinya sendiri.

Bab ini menelusuri pergeseran itu. Tujuannya bukan sekadar menyajikan sejarah, melainkan membangun kesadaran bahwa MSDM tidak pernah berhenti berkembang dan tidak pernah menjadi milik satu cara pandang saja. Setiap era menjawab persoalan zamannya, dan setiap jawaban melahirkan persoalan baru. Kesadaran semacam ini penting sebelum pembaca berkenalan dengan kerangka yang ditawarkan buku ini. IE-HRM bukan akhir dari evolusi itu. Ia hanyalah satu jawaban lagi, yang kelak juga akan dikoreksi oleh zaman.

Landasan Teori dan Penelitian

Dari personnel management menuju human resource management

Pengelolaan manusia dalam organisasi modern lahir dari pabrik. Ketika revolusi industri memusatkan ribuan pekerja di bawah satu atap, muncul kebutuhan yang belum pernah ada sebelumnya: mencatat, menggaji, mendisiplinkan, dan kadang-kadang menyantuni orang dalam jumlah besar. Di Inggris pada akhir abad kesembilan belas, sejumlah perusahaan mempekerjakan welfare officers, petugas kesejahteraan yang mengurus kondisi kerja kaum buruh, sebagian karena dorongan kemanusiaan para pemilik, sebagian karena kebutuhan meredam gejolak (Kaufman, 2008). Dari akar itulah tumbuh apa yang kemudian dikenal sebagai manajemen personalia (personnel management): fungsi administratif yang mengurus penerimaan, penggajian, catatan kepegawaian, dan kepatuhan terhadap aturan.

Dua arus besar kemudian mengubah fungsi administratif itu menjadi bidang keilmuan. Arus pertama datang dari teknik: gerakan manajemen ilmiah (scientific management) yang dipelopori Frederick Winslow Taylor (1911), yang untuk pertama kalinya memperlakukan pekerjaan manusia sebagai objek studi yang dapat diukur, dianalisis, dan dirancang ulang. Arus kedua datang dari ilmu perilaku: eksperimen Hawthorne di pabrik Western Electric pada 1920-an dan 1930-an, yang menemukan bahwa produktivitas pekerja dipengaruhi oleh perhatian, relasi sosial, dan perasaan dianggap penting, bukan hanya oleh pencahayaan dan jam istirahat (Mayo, 1933; Roethlisberger & Dickson, 1939). Temuan Hawthorne melahirkan gerakan hubungan manusiawi (human relations movement) dan meletakkan psikologi sebagai fondasi utama pengelolaan manusia selama beberapa dekade berikutnya. Gagasan McGregor (1960) tentang Teori X dan Teori Y, teori motivasi Maslow (1943), dan teori dua faktor Herzberg (1966) semuanya tumbuh dari arus ini.

Istilah human resource management baru menjadi arus utama pada 1980-an, ditandai oleh dua model yang sampai sekarang menjadi rujukan. Model Michigan menekankan kesesuaian antara pengelolaan manusia dan strategi bisnis, dengan manusia sebagai sumber daya yang harus dikelola seefisien sumber daya lain (Fombrun, Tichy, & Devanna, 1984). Model Harvard menawarkan pandangan yang lebih lunak: kebijakan SDM harus mempertimbangkan kepentingan berbagai pemangku kepentingan dan menghasilkan komitmen, bukan sekadar kepatuhan (Beer, Spector, Lawrence, Mills, & Walton, 1984). Guest (1987) kemudian merumuskan perbedaan keduanya sebagai versi keras dan versi lunak HRM, sebuah ketegangan yang sesungguhnya tidak pernah selesai sampai hari ini: manusia sebagai resource yang dimanfaatkan, atau manusia sebagai human yang dikembangkan.

Human capital: manusia sebagai investasi

Sementara itu, dari ilmu ekonomi datang gagasan yang mengubah bahasa pengelolaan manusia: modal manusia (human capital). Schultz (1961) dan Becker (1964) menunjukkan bahwa pengeluaran untuk pendidikan, pelatihan, dan kesehatan bukanlah biaya konsumsi, melainkan investasi yang menghasilkan imbal balik ekonomi, baik bagi individu maupun bagi masyarakat. Diterapkan pada organisasi, gagasan ini memberi pembenaran teoretis bagi pengeluaran pelatihan dan pengembangan: organisasi yang berinvestasi pada manusianya sedang membangun modal, bukan membakar biaya.

Bahasa modal manusia membawa dua konsekuensi yang berlawanan arah. Di satu sisi, ia menaikkan derajat fungsi SDM di mata manajemen puncak, karena investasi dapat dihitung imbal baliknya dan diperjuangkan dalam rapat anggaran. Di sisi lain, ia mempertegas logika instrumental: manusia berharga sejauh menghasilkan. Ketegangan ini akan kita temui berulang kali di sepanjang buku ini, dan bukan kebetulan jika premis pertama IE-HRM dirumuskan justru untuk menjaga batas terhadap logika tersebut.

Strategic HRM: menyelaraskan manusia dengan strategi

Pada 1990-an, pertanyaan besar bidang ini bergeser: bukan lagi bagaimana mengelola orang dengan baik, melainkan apakah pengelolaan orang berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Pandangan berbasis sumber daya (resource-based view) memberi landasan teoretisnya: keunggulan bersaing yang lestari bersumber dari sumber daya yang bernilai, langka, sulit ditiru, dan sulit digantikan, dan manusia beserta sistem pengelolaannya memenuhi syarat-syarat itu (Barney, 1991; Wright & McMahan, 1992). Bukti empiriknya menyusul. Studi Huselid (1995) terhadap hampir seribu perusahaan menemukan hubungan antara praktik kerja berkinerja tinggi (high performance work practices) dan kinerja finansial perusahaan. Pfeffer (1998) merangkum bukti-bukti serupa dan menyimpulkan bahwa cara organisasi memperlakukan manusianya adalah salah satu penentu keberhasilan yang paling konsisten, sekaligus yang paling sering diabaikan.

Dari arus ini pula lahir gagasan Ulrich (1997) tentang peran ganda fungsi SDM: mitra strategis, ahli administrasi, pendamping karyawan, dan agen perubahan. Model Ulrich menjadi sangat berpengaruh dalam praktik, termasuk di Indonesia, meskipun dalam penerapannya sering direduksi menjadi sekadar restrukturisasi organisasi HR tanpa perubahan cara berpikir.

Sustainable HRM: keberlanjutan sebagai horizon baru

Memasuki dua dekade terakhir, kritik terhadap SHRM mulai menguat dari arah yang berbeda: kinerja untuk siapa, dan dengan biaya apa? Praktik kerja berkinerja tinggi terbukti dapat menaikkan produktivitas sekaligus menaikkan intensitas kerja, kelelahan, dan stres. Dari kegelisahan itu lahir sustainable HRM, yang menuntut pengelolaan manusia memperhatikan regenerasi sumber dayanya sendiri: kesehatan pekerja, keseimbangan hidup, dan dampak sosial jangka panjang, bukan hanya hasil kuartal berjalan (Ehnert, 2009; Kramar, 2014). Dalam kerangka ini, organisasi yang memeras manusianya sampai habis sedang melakukan hal yang sama dengan perusahaan tambang yang merusak lingkungannya: mengonsumsi masa depan untuk membayar masa kini.

Humanistic HRM: koreksi atas instrumentalisme

Lebih jauh lagi, sebagian pemikir menolak logika instrumental itu sampai ke akarnya. Tradisi manajemen humanistik berpendapat bahwa martabat dan kesejahteraan manusia adalah tujuan pada dirinya sendiri, bukan alat untuk mencapai kinerja; organisasi ada untuk melayani kehidupan manusia, bukan sebaliknya (Pirson, 2017). Dalam bahasa Kant yang sering dikutip tradisi ini, manusia harus diperlakukan sebagai tujuan, tidak pernah semata-mata sebagai sarana. Pandangan ini jarang diterjemahkan menjadi praktik yang operasional, dan di situlah kelemahannya. Tetapi sebagai penjaga arah, ia tidak tergantikan, dan pembaca akan menemukannya kembali dengan peran besar pada bagian kelima buku ini.

Tantangan MSDM abad ke-21

Evolusi itu kini berlangsung di tengah perubahan dunia kerja yang kecepatannya belum pernah terjadi sebelumnya. Kecerdasan buatan dan otomasi mengubah komposisi pekerjaan: sebagian tugas hilang, sebagian berubah, sebagian lahir baru, dan yang paling umum, hampir semua pekerjaan berubah isinya. Kerja jarak jauh dan hibrida menggeser asumsi dasar tentang tempat dan waktu kerja. Ekonomi gig menciptakan hubungan kerja yang tidak lagi tertampung oleh kategori hukum yang lama. Angkatan kerja menua di sebagian negara dan menggelembung muda di negara lain, termasuk Indonesia. Dan di tengah semua itu, harapan pekerja terhadap pekerjaan ikut berubah: bukan hanya nafkah, melainkan juga makna, pertumbuhan, dan kesehatan jiwa.

Menghadapi perubahan sebesar itu, fungsi SDM yang bekerja dengan naluri dan kebiasaan tidak akan memadai. Diperlukan kemampuan merancang ulang sistem kerja secara sadar dan berulang. Justru di sinilah, menurut buku ini, perspektif teknik industri menemukan momentumnya.

Perspektif IE-HRM: Membaca Evolusi sebagai Perubahan Desain Sistem

Ada satu cara membaca seluruh sejarah di atas yang jarang dilakukan, yaitu membacanya sebagai sejarah desain sistem. Manajemen personalia adalah desain sistem administrasi. Gerakan hubungan manusiawi adalah koreksi desain setelah ditemukan bahwa sistem sosial ikut menentukan hasil. SHRM adalah upaya menyambungkan desain sistem SDM dengan desain strategi. Sustainable HRM adalah penambahan fungsi tujuan baru ke dalam desain: bukan hanya kinerja hari ini, melainkan juga daya tahan jangka panjang. Humanistic HRM adalah penetapan batas desain yang tidak boleh dilanggar.

Dibaca dengan cara ini, evolusi MSDM bukanlah pergantian mode, melainkan proses belajar kolektif tentang bagaimana merancang sistem kerja manusia. Setiap era memperbaiki kesalahan desain era sebelumnya, dan setiap perbaikan memperkenalkan kelemahan baru yang belum terlihat. Inilah cara pandang yang akan dipakai buku ini: MSDM sebagai disiplin desain, dengan manusia sebagai subjek yang bekerja di dalam hasil desainnya.

Cara membaca ini juga menjelaskan mengapa organisasi bisa membeli praktik terbaik dan tetap gagal. Praktik adalah komponen; yang menentukan hasil adalah sistem tempat komponen itu dipasang. Sistem penilaian kinerja yang sama menghasilkan akibat yang berbeda dalam budaya organisasi yang berbeda. Program pelatihan yang sama sia-sia di organisasi yang atasannya tidak memberi kesempatan mempraktikkan hasil belajar. Pelajaran ini akan dirumuskan lebih teknis pada bab lima, tetapi benihnya sudah tampak di sepanjang sejarah yang baru saja kita telusuri.

Kelebihan dan Keterbatasan Setiap Era

Tidak ada era yang sepenuhnya usang. Administrasi personalia yang rapi tetap menjadi fondasi; organisasi yang gajinya sering salah hitung tidak berhak bicara tentang transformasi. Wawasan hubungan manusiawi tentang relasi sosial tetap benar. Disiplin SHRM dalam menyambungkan SDM dengan strategi tetap diperlukan. Kepekaan sustainable dan humanistic HRM adalah penjaga arah yang semakin penting. Persoalannya bukan memilih satu era dan membuang yang lain, melainkan mengetahui kapan masing-masing cara pandang memadai dan kapan ia menyesatkan.

Keterbatasannya pun perlu disebut dengan jujur. Manajemen personalia buta terhadap strategi. Human relations cenderung menganggap semua persoalan selesai dengan komunikasi yang baik. Human capital dan SHRM mudah tergelincir menjadi instrumentalisme yang menghitung manusia semata sebagai angka imbal balik investasi. Sustainable dan humanistic HRM kaya arah tetapi sering miskin alat. Kekosongan alat itulah salah satu ruang yang ingin diisi buku ini: menyediakan cara kerja yang operasional tanpa kehilangan batas moralnya.

Panduan Praktik: Checklist Tingkat Kematangan MSDM Organisasi

Sebelum merancang perbaikan, praktisi perlu tahu di mana organisasinya berdiri. Gunakan checklist berikut untuk menaksir tingkat kematangan MSDM organisasi Anda. Nilailah dengan jujur berdasarkan praktik nyata, bukan berdasarkan dokumen kebijakan.

Tingkat	Sebutan	Ciri-ciri yang dapat diamati
1	Administratif	Fungsi SDM sibuk dengan penggajian, absensi, dan arsip. Keputusan tentang orang diambil atasan masing-masing tanpa standar. Data kepegawaian tersebar dan sering tidak akurat.
2	Fungsional	Praktik dasar berjalan (rekrutmen, pelatihan, penilaian kinerja) tetapi masing-masing berdiri sendiri. Kebijakan tertulis ada, penerapannya tidak konsisten antarunit.
3	Terintegrasi	Praktik-praktik SDM saling terhubung (hasil analisis jabatan dipakai untuk rekrutmen, penilaian, dan pelatihan). Ada indikator yang dipantau rutin. SDM mulai dilibatkan dalam perencanaan bisnis.
4	Strategis	Rencana SDM diturunkan dari strategi organisasi dan diperbarui bersamanya. Keputusan penting tentang orang didukung data. Pimpinan unit memandang SDM sebagai mitra, bukan pemadam kebakaran.
5	Berbasis sistem dan berkelanjutan	Organisasi memperbaiki sistem kerja secara berkala, bukan hanya menuntut orangnya. Ukuran keberhasilan mencakup kesehatan dan perkembangan pekerja, bukan hanya output. Masalah berulang dianalisis sampai ke akar desain sistemnya.

Cara menggunakan: (1) kumpulkan tiga sampai lima orang yang mengenal praktik organisasi dari posisi berbeda, termasuk dari luar fungsi SDM; (2) minta masing-masing menilai tingkat organisasi secara independen beserta bukti konkretnya; (3) diskusikan selisih penilaian, karena selisih itu sendiri adalah data; (4) sepakati satu tingkat, lalu tuliskan dua atau tiga bukti terkuat yang mendasarinya. Hasilnya menjadi garis dasar (baseline) yang akan dipakai kembali pada panduan praktik bab empat.

Satu peringatan: hampir semua organisasi menilai dirinya lebih tinggi satu tingkat daripada kenyataannya. Jika ragu antara dua tingkat, pilihlah yang lebih rendah.

Ringkasan Bab

Pengelolaan manusia dalam organisasi berevolusi dari administrasi personalia, melalui gerakan hubungan manusiawi, gagasan modal manusia, dan SHRM, menuju kesadaran baru tentang keberlanjutan dan kemanusiaan. Setiap era menjawab kegagalan era sebelumnya dan mewariskan kelemahan barunya sendiri. Dibaca dari perspektif teknik industri, seluruh evolusi itu adalah proses belajar kolektif tentang desain sistem kerja manusia. MSDM abad ke-21, yang berhadapan dengan kecerdasan buatan, kerja hibrida, dan perubahan harapan pekerja, membutuhkan kemampuan desain itu secara lebih sadar daripada masa mana pun sebelumnya.

Pertanyaan Reflektif

1. Di tingkat kematangan berapa organisasi Anda berdiri hari ini, dan bukti apa yang paling jujur menunjukkannya? 
2. Dalam praktik organisasi Anda, manusia lebih sering diperlakukan sebagai resource yang dimanfaatkan atau sebagai human yang dikembangkan? Dari mana Anda mengetahuinya? 
3. Kebijakan SDM apa di organisasi Anda yang merupakan warisan era lama dan mungkin sudah tidak menjawab persoalan hari ini?

Bacaan Lanjutan

Untuk sejarah pengelolaan manusia, Kaufman (2008), Managing the Human Factor, adalah telaah yang kaya. Dua model klasik HRM dapat dibaca langsung pada Beer dkk. (1984), Managing Human Assets, dan Fombrun, Tichy, dan Devanna (1984), Strategic Human Resource Management. Pfeffer (1998), The Human Equation, tetap merupakan argumen paling meyakinkan tentang hubungan praktik SDM dan kinerja. Untuk arah-arah mutakhir, lihat Ehnert (2009) tentang sustainable HRM dan Pirson (2017) tentang manajemen humanistik.

Bab 2 ·
Berbagai Perspektif dalam Memahami Manusia di Tempat Kerja

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: satu masalah, tujuh cara membaca

Perspektif psikologi

Perspektif sosiologi

Perspektif ekonomi

Perspektif hukum

Perspektif antropologi

Perspektif perilaku organisasi

Perspektif teknik industri

Perspektif IE-HRM: bukan menggantikan, melainkan melengkapi

Kelebihan dan titik buta setiap perspektif

Panduan praktik: memetakan masalah SDM berdasarkan disiplin yang relevan

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

 

Setiap disiplin ilmu adalah lampu sorot:
menerangi sebagian panggung dan menggelapkan sisanya

* * *

Pengantar dan Konteks: Satu Masalah, Tujuh Cara Membaca

Bayangkan sebuah perusahaan manufaktur dengan persoalan yang sangat lazim: tingkat pengunduran diri di salah satu departemennya jauh lebih tinggi daripada departemen lain. Operator baru rata-rata bertahan kurang dari setahun. Manajemen sudah menaikkan insentif, mengganti supervisor, dan mengadakan kegiatan kebersamaan. Angkanya tidak banyak berubah.

Sekarang bayangkan tujuh orang ahli dari tujuh disiplin ilmu diminta menjelaskan persoalan itu. Psikolog akan bertanya tentang motivasi, kepuasan kerja, dan kecocokan orang dengan pekerjaannya. Sosiolog akan bertanya tentang relasi kuasa antara atasan dan bawahan, dan tentang posisi tawar buruh di pasar kerja setempat. Ekonom akan membandingkan upah departemen itu dengan upah pasar dan menghitung biaya pergantian karyawan. Ahli hukum akan memeriksa status hubungan kerja para operator dan kepatuhan perusahaan pada aturan pengupahan dan waktu kerja. Antropolog akan tinggal beberapa minggu di lantai produksi dan pulang membawa cerita tentang bahasa, lelucon, dan hierarki tak tertulis yang membuat operator baru merasa menjadi orang luar. Ahli perilaku organisasi akan menyorot gaya kepemimpinan supervisor dan dinamika kelompok kerja. Dan insinyur industri akan mengukur beban kerja, mempelajari rotasi shift, memetakan aliran proses, lalu menemukan bahwa departemen itu menanggung beban puncak yang tidak tertampung oleh jumlah orangnya.

Ketujuh jawaban itu bisa benar sekaligus. Persoalannya, organisasi jarang mendengar ketujuhnya. Organisasi biasanya hanya mendengar disiplin yang kebetulan diwakili oleh orang yang paling berpengaruh di ruang rapat. Bab ini adalah upaya mendudukkan ketujuh perspektif itu secara berdampingan, dengan kelebihan dan titik butanya masing-masing, sebelum buku ini mengambil posisinya sendiri.

Landasan Teori dan Penelitian

Perspektif psikologi

Psikologi memandang manusia di tempat kerja sebagai individu dengan kebutuhan, motivasi, kemampuan, dan kepribadian. Tradisi ini melahirkan sebagian besar perangkat MSDM yang kita kenal: tes seleksi, asesmen kompetensi, survei kepuasan dan keterikatan kerja, desain program motivasi. Teori-teori besarnya masih dipakai sampai sekarang, dari hierarki kebutuhan Maslow (1943) dan teori dua faktor Herzberg (1966) hingga teori penentuan nasib sendiri (self-determination theory) yang menemukan tiga kebutuhan psikologis dasar manusia: otonomi, kompetensi, dan keterhubungan (Ryan & Deci, 2000). Pada wilayah seleksi, psikologi menyumbang temuan yang luar biasa praktis: rangkuman puluhan tahun penelitian menunjukkan alat seleksi mana yang benar-benar memprediksi kinerja dan mana yang hanya terasa meyakinkan (Schmidt & Hunter, 1998).

Kekuatan psikologi adalah ketelitiannya terhadap individu. Titik butanya adalah kecenderungan menjadikan individu sebagai satuan analisis untuk persoalan yang sesungguhnya struktural. Ketika turnover tinggi dijawab dengan pelatihan motivasi, ketika kelelahan kolektif dijawab dengan konseling perorangan, di situ perspektif psikologi sedang dipakai melampaui batasnya: masalah sistem sedang diobati pada tingkat orang.

Perspektif sosiologi

Sosiologi mengingatkan bahwa tempat kerja adalah arena sosial: ada kelas, ada kuasa, ada kepentingan yang tidak selalu sejalan. Tradisi ini membaca hubungan kerja sebagai hubungan pertukaran yang timpang, tempat majikan dan pekerja saling membutuhkan tetapi tidak setara posisi tawarnya. Karya klasik Braverman (1974) bahkan membaca manajemen ilmiah Taylor sebagai instrumen perampasan kendali: dengan memisahkan perencanaan dari pelaksanaan, keahlian buruh dipindahkan ke tangan manajemen. Orang boleh tidak setuju dengan kesimpulannya, tetapi pertanyaannya tetap tajam sampai sekarang: setiap desain sistem kerja mengatur ulang kuasa, dan pertanyaan "siapa diuntungkan" tidak boleh hilang dari analisis.

Kekuatan sosiologi adalah kepekaannya terhadap struktur dan kuasa, sesuatu yang nyaris tak terlihat oleh disiplin lain. Titik butanya adalah jarak dari meja kerja praktisi: analisisnya sering berhenti pada kritik, jarang turun menjadi rancangan yang dapat dikerjakan hari Senin pagi.

Perspektif ekonomi

Ekonomi memandang manusia di tempat kerja melalui insentif, pasar, dan pilihan rasional. Dari perspektif ini lahir teori modal manusia yang telah kita bahas pada bab satu (Schultz, 1961; Becker, 1964), analisis pasar tenaga kerja, dan kerangka keagenan yang menjelaskan mengapa kepentingan pemilik, manajer, dan pekerja tidak otomatis sejajar sehingga perlu dirancang kontrak dan insentif yang menyelaraskannya. Banyak praktik kompensasi modern, dari bonus kinerja hingga opsi saham, adalah anak kandung perspektif ini.

Kekuatannya adalah ketegasan berhitung: segala sesuatu diberi harga, sehingga keputusan dapat dibandingkan. Titik butanya sudah lama diketahui, bahkan oleh para ekonom sendiri: manusia bukan makhluk yang sepenuhnya rasional. Penelitian psikologi ekonomi menunjukkan betapa sistematisnya manusia menyimpang dari model rasional, dari cara kita menilai risiko sampai cara kita membandingkan upah (Kahneman, 2011). Sistem insentif yang dirancang untuk homo economicus sering menghasilkan perilaku yang justru merusak, sebuah tema yang akan kembali pada bab dua puluh dan dua puluh sembilan.

Perspektif hukum

Hukum memandang hubungan kerja sebagai hubungan hak dan kewajiban yang diatur negara. Di Indonesia, perspektif ini sangat dominan dalam praktik: sebagian besar praktisi SDM menghabiskan porsi besar waktunya mengurus kepatuhan terhadap peraturan ketenagakerjaan, dari perjanjian kerja, pengupahan, waktu kerja, hingga pemutusan hubungan kerja. Dominasi itu bukan tanpa alasan. Hukum ketenagakerjaan Indonesia padat dan terus berubah, dan kekeliruan kecil dapat berujung perselisihan yang mahal.

Kekuatan perspektif hukum adalah perlindungan dan kepastian: ia memberi lantai yang tidak boleh dibongkar, standar minimum yang menjaga pekerja dari kesewenang-wenangan. Titik butanya adalah kecenderungan menjadikan lantai sebagai langit-langit. Organisasi yang mengelola manusia semata dengan logika kepatuhan akan berhenti pada "tidak melanggar", padahal tidak melanggar dan mengelola dengan baik adalah dua hal yang sangat berbeda. Hukum juga bekerja setelah kejadian; ia mengadili perselisihan, tetapi tidak merancang sistem yang mencegah perselisihan itu lahir.

Perspektif antropologi

Antropologi menyumbangkan satu kata yang kini dipakai semua orang dan karena itu sering kehilangan maknanya: budaya. Bagi antropolog, budaya bukan poster nilai-nilai di dinding kantor, melainkan jaringan makna yang dihidupi bersama, tampak dalam bahasa, ritual, cerita, dan hal-hal yang dianggap wajar tanpa perlu dibicarakan (Geertz, 1973). Metode khasnya, etnografi, menuntut peneliti hadir lama di lapangan dan mendengarkan sampai yang tak terucap menjadi terdengar.

Kekuatan antropologi adalah kedalamannya: ia menangkap apa yang tidak tertangkap survei. Banyak kegagalan program perubahan yang baru bisa dijelaskan setelah seseorang mau melihat organisasi sebagaimana antropolog melihat sebuah kampung. Titik butanya adalah skala dan kecepatan: etnografi lambat, mahal, sulit digeneralisasi, dan hampir tidak pernah tersedia ketika keputusan harus diambil bulan ini.

Perspektif perilaku organisasi

Perilaku organisasi (organizational behavior) adalah wilayah pertemuan: ia meminjam psikologi untuk memahami individu, psikologi sosial untuk memahami kelompok, dan sosiologi untuk memahami organisasi. Dari tradisi ini datang pengetahuan kita tentang kepemimpinan, dinamika tim, komunikasi organisasi, komitmen, dan keadilan organisasi. Karena posisinya yang menjembatani, perilaku organisasi menjadi bahasa bersama yang paling banyak dipakai sekolah bisnis dalam mengajarkan pengelolaan manusia.

Kekuatannya adalah keluasan. Titik butanya mengikuti keluasan itu: perilaku organisasi kuat menjelaskan perilaku di dalam sistem yang ada, tetapi jarang mempersoalkan desain sistemnya sendiri. Ia dapat menjelaskan dengan teliti mengapa tim tidak kompak dalam struktur yang membuat mereka bersaing, tetapi pertanyaan mengapa strukturnya dirancang demikian sering berada di luar jangkauannya.

Perspektif teknik industri

Perspektif ketujuh inilah yang menjadi pokok buku ini, dan pembahasan penuhnya menempati bab tiga. Di sini cukup dinyatakan intinya: teknik industri memandang manusia sebagai bagian dari sistem kerja, yaitu rangkaian manusia, mesin, material, metode, informasi, dan lingkungan yang bersama-sama menghasilkan sesuatu. Pertanyaan khasnya bukan "mengapa orang ini berperilaku demikian" melainkan "sistem macam apa yang menghasilkan perilaku demikian". Alat-alatnya adalah pengukuran, pemetaan proses, desain, dan eksperimen perbaikan.

Kekuatan perspektif ini adalah sifatnya yang operasional: ia tidak berhenti pada penjelasan, tetapi menyediakan cara mengubah. Titik butanya serius dan harus disebut sejak awal: kuasa, politik, emosi, dan makna nyaris tidak punya tempat dalam diagram alir. Sejarah Taylorisme menunjukkan ke mana perspektif ini tergelincir jika bekerja sendirian. Karena itu buku ini tidak mengusulkan teknik industri sebagai pengganti keenam perspektif lain, melainkan sebagai perspektif yang selama ini kurang terwakili dan perlu diberi tempat, dengan penjagaan yang akan dijelaskan pada bab empat.

Perspektif IE-HRM: Bukan Menggantikan, Melainkan Melengkapi

Jika setiap disiplin adalah lampu sorot, maka kearifan praktisnya sederhana: kenali bagian panggung yang diterangi masing-masing lampu, dan jangan pernah percaya bahwa satu lampu menerangi segalanya. IE-HRM dibangun dengan kesadaran itu. Ia meletakkan teknik industri sebagai kerangka kerja utamanya karena kekosongan justru ada di sana, sekurang-kurangnya dalam literatur dan praktik MSDM di Indonesia. Tetapi ia sengaja menyerap penjaga arah dari tradisi lain: batas martabat manusia dari tradisi humanistik, kepekaan kuasa dari sosiologi, kehati-hatian terhadap insentif dari ekonomi perilaku, dan kepatuhan hukum sebagai lantai minimum.

Dalam praktiknya nanti, pembaca akan melihat pola ini berulang: alat-alat teknik industri dipakai untuk menganalisis dan merancang, sementara perspektif-perspektif lain dipakai untuk menguji rancangan itu. Apakah desain ini adil? Apakah ia menghormati orang? Apakah insentifnya akan dimainkan? Apakah ia sah secara hukum? Sebuah rancangan yang lolos dari pertanyaan teknik tetapi gagal pada pertanyaan-pertanyaan itu adalah rancangan yang buruk.

Kelebihan dan Titik Buta Setiap Perspektif

Tabel berikut merangkum pembahasan di atas dan dapat dipakai sebagai rujukan cepat.

Perspektif	Satuan analisis	Kekuatan utama	Titik buta utama
Psikologi	Individu	Ketelitian memahami motivasi, kemampuan, dan perbedaan individu; alat seleksi dan asesmen	Mengindividualkan masalah yang struktural
Sosiologi	Struktur dan relasi	Kepekaan terhadap kuasa, kelas, dan kepentingan	Kurang operasional bagi praktisi
Ekonomi	Insentif dan pasar	Ketegasan berhitung; desain insentif	Mengandaikan rasionalitas yang tidak dimiliki manusia
Hukum	Hak dan kewajiban	Perlindungan dan kepastian	Kepatuhan minimalis; bekerja setelah kejadian
Antropologi	Makna dan budaya	Kedalaman memahami yang tak terucap	Lambat, mahal, sulit digeneralisasi
Perilaku organisasi	Individu dalam kelompok dan organisasi	Keluasan; bahasa bersama manajemen	Jarang mempersoalkan desain sistem itu sendiri
Teknik industri	Sistem kerja	Operasional; menyediakan cara mengukur dan mengubah	Buta terhadap kuasa, emosi, dan makna; risiko dehumanisasi

Panduan Praktik: Memetakan Masalah SDM Berdasarkan Disiplin yang Relevan

Gunakan langkah berikut setiap kali menghadapi masalah SDM yang penting atau berulang.

• Pertama, tuliskan masalahnya dalam satu kalimat yang berisi fakta, bukan tafsir. "Turnover operator departemen X 34% setahun, tiga kali lipat departemen lain" adalah fakta. "Karyawan sekarang tidak loyal" adalah tafsir, dan tafsir yang buruk.
• Kedua, ajukan tujuh pertanyaan, satu dari setiap perspektif: (1) Psikologi: apakah orang yang tepat berada di pekerjaan ini, dan apa yang mereka rasakan tentangnya? (2) Sosiologi: relasi kuasa apa yang bekerja di sini, dan siapa diuntungkan oleh keadaan sekarang? (3) Ekonomi: bagaimana insentif dan posisi kami terhadap pasar? Berapa biaya masalah ini sesungguhnya? (4) Hukum: adakah persoalan status, hak, atau kepatuhan yang menjadi akar atau memperbesar risiko? (5) Antropologi: apa yang dianggap wajar di lingkungan itu yang tidak tampak dari luar? Siapa yang perlu didengarkan lama-lama? (6) Perilaku organisasi: bagaimana kepemimpinan dan dinamika kelompoknya? (7) Teknik industri: seperti apa desain sistem kerjanya, yaitu beban, proses, jadwal, alat, dan lingkungan fisiknya?
• Ketiga, beri tanda dua atau tiga pertanyaan yang jawabannya paling mungkin menjelaskan masalah, lalu kumpulkan data hanya untuk itu. Jangan menyelidiki tujuh arah sekaligus; itu resep untuk tidak selesai.
• Keempat, waspadai bias perwakilan: jika tim Anda seluruhnya berlatar satu disiplin, pertanyaan dari disiplin itu akan selalu terasa paling penting. Undang secara sengaja orang yang akan bertanya dari arah yang tidak biasa Anda dengar.
• Latihan ini tampak sederhana, tetapi pengalaman menunjukkan bahwa langkah kedua saja sudah sering mengubah arah diagnosis. Banyak masalah yang bertahun-tahun diobati sebagai masalah motivasi ternyata adalah masalah beban kerja, dan sebaliknya.

Ringkasan Bab

Manusia di tempat kerja dapat dipahami sekurang-kurangnya melalui tujuh perspektif: psikologi, sosiologi, ekonomi, hukum, antropologi, perilaku organisasi, dan teknik industri. Setiap perspektif menerangi sebagian persoalan dan menggelapkan sebagian lainnya. Kesalahan yang paling umum dalam praktik bukanlah memilih perspektif yang salah, melainkan memakai satu perspektif untuk semua persoalan. IE-HRM meletakkan teknik industri sebagai kerangka utamanya karena perspektif itulah yang paling kurang terwakili dalam MSDM kita, sambil dengan sadar meminjam penjaga arah dari tradisi-tradisi lain.

Pertanyaan Reflektif

1. Perspektif mana yang paling dominan dalam cara organisasi Anda membaca masalah SDM? Siapa yang membawanya? 
2. Ingat satu masalah SDM yang tidak kunjung selesai di organisasi Anda. Pertanyaan dari perspektif mana yang belum pernah diajukan terhadapnya? 
3. Apa risiko terbesar bagi organisasi Anda jika perspektif teknik industri dipakai tanpa penjaga dari perspektif lain?

Bacaan Lanjutan

Ryan dan Deci (2000) adalah pintu masuk terbaik ke teori penentuan nasib sendiri yang kini menjadi teori motivasi paling berpengaruh. Braverman (1974), Labor and Monopoly Capital, tetap merupakan kritik sosiologis paling penting terhadap desain kerja dan layak dibaca justru oleh mereka yang tidak sependapat dengannya. Kahneman (2011), Thinking, Fast and Slow, wajib bagi siapa pun yang merancang insentif. Geertz (1973), The Interpretation of Cultures, mengajarkan apa arti budaya sebelum kata itu diambil alih oleh presentasi korporat.

Bab 3 ·
Teknik Industri dan Sistem Kerja Manusia

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: sekop di Bethlehem Steel

Evolusi teknik industri: dari scientific management hingga Industry 5.0

Human factors: manusia sebagai komponen sistem yang unik

Systems engineering: merancang keseluruhan, bukan bagian

Operations management: aliran kerja dan kapasitas

Quality management: mutu sebagai hasil sistem

Ergonomi: kesesuaian kerja dengan manusia

Data dan analitik: bahasa pengambilan keputusan teknik industri

Perspektif IE-HRM: mengapa teknik industri relevan bagi MSDM

Kelebihan dan keterbatasan warisan teknik industri

Panduan praktik: mengidentifikasi sistem kerja dalam organisasi

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

 

"In the past the man has been first; in the future the system must be first."
Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management (1911)

* * *

Pengantar dan Konteks: Sekop di Bethlehem Steel

Pada akhir abad kesembilan belas, di pabrik baja Bethlehem Steel, Pennsylvania, para buruh menyekop berbagai macam material dengan sekop yang sama: sekop milik mereka sendiri, dibawa dari rumah. Frederick Winslow Taylor, seorang insinyur yang kelak dijuluki bapak manajemen ilmiah, mengajukan pertanyaan yang belum pernah diajukan orang dengan sungguh-sungguh: berapa berat muatan sekop yang menghasilkan tonase harian terbesar? Ia melakukan percobaan, mengukur, dan menemukan bahwa muatan sekitar dua puluh satu pon memberi hasil terbaik; terlalu berat melelahkan, terlalu ringan memboroskan gerakan. Bethlehem Steel kemudian menyediakan sekop berbeda untuk material berbeda, dan hasil kerja per orang naik berlipat (Taylor, 1911).

Kisah sekop itu sering diceritakan sebagai kisah kejayaan efisiensi, dan memang begitu adanya. Tetapi ia juga kisah tentang sesuatu yang lebih dalam: untuk pertama kalinya, pekerjaan manusia diperlakukan sebagai objek yang dapat dipelajari dan dirancang, bukan sekadar diwariskan oleh kebiasaan. Sebelum Taylor, cara bekerja adalah urusan masing-masing tukang. Sesudah Taylor, cara bekerja menjadi hasil desain. Di titik itulah teknik industri lahir, dan di titik itu pula benih persoalannya tertanam: siapa yang mendesain, untuk kepentingan siapa, dan di mana batas antara merancang pekerjaan dan merampas kemerdekaan orang yang mengerjakannya.

Bab ini memperkenalkan teknik industri kepada pembaca yang datang dari dunia MSDM: sejarahnya, cabang-cabang utamanya, dan alasan mengapa disiplin yang lahir dari lantai pabrik ini menyimpan sesuatu yang dibutuhkan oleh pengelolaan manusia hari ini.

Landasan Teori dan Penelitian

Evolusi teknik industri

Generasi pertama teknik industri adalah generasi pengukuran. Taylor (1911) menyumbang studi waktu dan gagasan bahwa ada "satu cara terbaik" mengerjakan setiap tugas. Pasangan Frank dan Lillian Gilbreth menyumbang studi gerakan, memecah pekerjaan menjadi elemen-elemen gerak dasar untuk menemukan cara yang paling hemat tenaga; Lillian, yang juga psikolog, sejak awal mengingatkan bahwa faktor manusia tidak boleh hilang dari perhitungan (Gilbreth, 1911). Henry Ford kemudian menggabungkan prinsip-prinsip itu dengan lini perakitan bergerak, menciptakan sistem produksi massal yang mengubah dunia sekaligus mempertontonkan sisi gelapnya: kerja yang terpecah menjadi begitu sempit dan berulang sehingga manusianya diperlakukan seperti komponen mesin.

Koreksi datang dari eksperimen Hawthorne yang telah kita bahas pada bab satu: sistem kerja ternyata bukan hanya sistem teknis, melainkan juga sistem sosial (Roethlisberger & Dickson, 1939). Temuan itu diperdalam oleh para peneliti Tavistock Institute di tambang batu bara Inggris, yang menyaksikan bagaimana mekanisasi yang secara teknis unggul justru menurunkan hasil karena menghancurkan kelompok kerja yang menjadi sandaran sosial para penambang. Dari situ lahir konsep sistem sosio-teknis (socio-technical system): sistem kerja selalu terdiri atas subsistem teknis dan subsistem sosial, dan mengoptimalkan salah satunya dengan mengorbankan yang lain akan merusak keseluruhan (Trist & Bamforth, 1951; Cherns, 1976). Konsep ini adalah salah satu fondasi terpenting buku ini.

Perang Dunia II mempercepat dua perkembangan sekaligus. Riset operasi (operations research) lahir dari kebutuhan mengalokasikan sumber daya perang secara matematis, dan sesudah perang menjadi mesin analitis teknik industri. Sementara itu, kecelakaan-kecelakaan pesawat tempur yang ternyata bersumber dari desain kokpit, bukan dari kecerobohan pilot, melahirkan bidang human factors: studi tentang kemampuan dan keterbatasan manusia sebagai dasar mendesain alat dan sistem.

Arus besar berikutnya adalah mutu. Shewhart (1931) meletakkan dasar pengendalian proses secara statistik dengan satu wawasan yang jangkauannya jauh melampaui pabrik: setiap proses mengandung variasi, dan variasi yang wajar (common cause) harus dibedakan dari variasi yang istimewa (special cause), karena keduanya menuntut tanggapan yang berbeda. Deming (1986) membawa pemikiran itu ke Jepang dan memperluasnya menjadi filsafat manajemen: mutu adalah hasil sistem, dan karena sistem adalah tanggung jawab manajemen, menyalahkan pekerja atas hasil yang buruk hampir selalu salah alamat. Di Jepang pula, Toyota mengembangkan sistem produksinya yang legendaris, yang menghilangkan pemborosan tanpa henti sambil, pada rumusan terbaiknya, menghormati manusia sebagai sumber perbaikan (Ohno, 1988; Womack, Jones, & Roos, 1990).

Generasi terkini bergerak bersama data dan komputasi. Industry 4.0 membawa sensor, konektivitas, dan kecerdasan buatan ke dalam sistem produksi. Dan ketika otomasi mulai terasa berjalan terlalu jauh, wacana Industry 5.0 muncul dengan nada yang hampir seperti pertobatan: mengembalikan manusia ke pusat, dengan teknologi sebagai penguat kemampuan manusia, bukan penggantinya. Pembaca yang jeli akan melihat bahwa sejarah ini berputar: pertanyaan yang diajukan zaman kepada Taylor seabad lalu kini diajukan kembali kepada kecerdasan buatan.

Cabang-cabang yang paling relevan bagi MSDM

Dari sejarah panjang itu, enam cabang paling penting bagi pengelolaan manusia.

• Human factors mempelajari kemampuan dan keterbatasan manusia (penglihatan, perhatian, ingatan, kekuatan fisik, ketahanan terhadap lelah) sebagai dasar desain. Prinsip dasarnya sederhana dan revolusioner: sesuaikan pekerjaan dengan manusia, jangan memaksa manusia menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang dirancang buruk.
• Systems engineering menyumbang disiplin merancang keseluruhan. Sebuah sistem lebih daripada jumlah bagian-bagiannya; mengoptimalkan setiap bagian secara terpisah sering justru merusak keseluruhan. Bagi MSDM, pelajaran ini menohok: rekrutmen yang hebat, pelatihan yang hebat, dan penilaian kinerja yang hebat, bila dirancang sendiri-sendiri, tidak menghasilkan pengelolaan manusia yang hebat.
• Operations management menyumbang cara berpikir tentang aliran dan kapasitas: permintaan, antrean, kemacetan (bottleneck), waktu siklus. Bahasa ini akan sangat berguna ketika kita membahas rekrutmen sebagai aliran pada bab empat belas dan perencanaan tenaga kerja sebagai persoalan kapasitas pada bab dua belas.Quality management menyumbang dua hal: disiplin memahami variasi sebelum mengendalikannya, dan keyakinan Deming bahwa mutu adalah hasil 
• sistem. Diterapkan pada MSDM, keduanya mengubah cara membaca hampir semua angka: perbedaan kinerja antarorang, naik-turunnya turnover bulanan, hasil survei yang bergeser dua poin.
• Ergonomi adalah wajah human factors yang paling dikenal: kesesuaian antara pekerjaan dan tubuh serta pikiran manusia, dari kursi dan pencahayaan sampai beban mental dan jadwal shift. Bab sembilan akan membahasnya penuh.

Data dan analitik adalah bahasa yang mengikat semuanya. Teknik industri sejak Taylor adalah disiplin yang menolak berdebat tanpa data, dan tradisi itu, dengan segala penjagaannya, adalah salah satu sumbangan terbesarnya bagi MSDM.

Perspektif IE-HRM: Mengapa Teknik Industri Relevan bagi MSDM

Sekarang pertanyaan intinya: apa sesungguhnya yang ditawarkan tradisi ini kepada pengelolaan manusia?

• Pertama, satuan analisis yang berbeda. Hampir semua perspektif MSDM bekerja pada tingkat individu atau organisasi. Teknik industri bekerja pada tingkat di antaranya, yaitu sistem kerja: rangkaian manusia, metode, mesin, material, informasi, dan lingkungan yang bersama-sama menghasilkan sesuatu. Banyak persoalan yang tidak terpecahkan pada tingkat individu ("orangnya kurang motivasi") maupun tingkat organisasi ("budayanya buruk") ternyata terpecahkan pada tingkat sistem kerja: bebannya tidak seimbang, prosesnya berbelit, alatnya menyulitkan, jadwalnya melelahkan.
• Kedua, kebiasaan mengukur sebelum menyimpulkan. Tradisi teknik industri menuntut bukti untuk klaim: berapa lama, berapa banyak, berapa sering, dibandingkan dengan apa. Kebiasaan ini menyelamatkan organisasi dari dua penyakit yang sama buruknya: keputusan berdasarkan kesan, dan keputusan berdasarkan suara yang paling keras.
• Ketiga, orientasi pada desain. Disiplin lain umumnya berhenti pada memahami dan menjelaskan. Teknik industri dilatih untuk merancang: jika sistemnya menghasilkan masalah, ubah sistemnya, lalu ukur apakah perubahan itu bekerja. Orientasi ini yang membuat perspektif teknik industri terasa segar bagi praktisi MSDM yang lelah dengan diagnosis tanpa resep.
• Keempat, dan yang paling sering dilupakan, warisan sosio-teknisnya. Justru dari dalam teknik industri sendiri lahir peringatan paling tajam terhadap teknokrasi: sistem kerja adalah sistem sosial sekaligus teknis, dan desain yang mengabaikan sisi sosialnya akan gagal secara teknis pula. IE-HRM berdiri di atas warisan ini, bukan di atas warisan Taylor yang paling mekanis.

Kelebihan dan Keterbatasan Warisan Teknik Industri

Kelebihannya telah diuraikan: operasional, terukur, berorientasi desain, dan pada tradisi terbaiknya, sadar akan dimensi sosial sistem kerja. Keterbatasannya juga harus diakui tanpa dikurangi. Teknik industri tumbuh di lingkungan yang pekerjaannya kasatmata dan keluarannya terhitung; ketika dipakai untuk kerja pengetahuan, kerja perawatan, atau kerja kreatif, alat-alat klasiknya bisa menyesatkan, sebuah persoalan yang akan dibahas jujur pada bab delapan. Tradisi ini juga miskin bahasa untuk kuasa dan politik organisasi, padahal keduanya sering menentukan nasib sebuah rancangan lebih daripada mutunya. Dan bayang-bayang Taylorisme selalu dekat: alat ukur yang sama dapat dipakai untuk memperbaiki sistem atau untuk memeras orang, dan alat itu sendiri tidak akan memberi tahu penggunanya sedang melakukan yang mana.

Panduan Praktik: Mengidentifikasi Sistem Kerja dalam Organisasi

Kemampuan paling dasar yang harus dilatih sebelum melangkah lebih jauh adalah melihat sistem kerja. Pilih satu unit kerja yang Anda kenal, lalu kerjakan langkah berikut.

• Pertama, tetapkan keluarannya: apa yang dihasilkan unit ini, untuk siapa, dan bagaimana penerimanya menilai baik-buruknya. Jika jawaban atas pertanyaan ini saja sudah tidak disepakati, Anda telah menemukan masalah desain yang pertama.
• Kedua, telusuri mundur enam komponen sistemnya: (1) manusia: siapa saja, dengan keterampilan apa, dalam jumlah berapa; (2) metode: bagaimana pekerjaan sebenarnya dilakukan, bukan bagaimana seharusnya menurut SOP; (3) mesin dan alat: apa yang dipakai, dan apa yang sering rusak atau menyulitkan; (4) material dan masukan: apa yang diterima dari proses sebelumnya, dan seberapa baik mutunya saat tiba; (5) informasi: data dan instruksi apa yang mengalir, dari mana, dan apa yang sering terlambat atau salah; (6) lingkungan: kondisi fisik, jadwal, dan suasana tempat semuanya berlangsung.
• Ketiga, gambar alirannya dari masukan sampai keluaran dalam satu halaman. Tidak perlu notasi baku; kotak dan panah cukup. Tandai di mana pekerjaan sering menunggu, menumpuk, atau dikembalikan untuk diulang.
• Keempat, dan inilah intinya, daftarkan tiga masalah yang selama ini dilekatkan pada orang ("kurang teliti", "lambat", "tidak disiplin"), lalu untuk masing-masing ajukan pertanyaan: komponen sistem mana yang ikut menghasilkan perilaku itu? Pada latihan pertama sekalipun, biasanya sekurang-kurangnya satu dari tiga masalah akan berpindah alamat: dari kolom orang ke kolom sistem.

Ringkasan Bab

Teknik industri lahir dari gagasan bahwa pekerjaan manusia dapat dipelajari dan dirancang, tumbuh melalui koreksi-koreksi besar (Hawthorne, sosio-teknis, filsafat mutu Deming), dan kini kembali mempertanyakan tempat manusia di tengah otomasi. Bagi MSDM, tradisi ini menawarkan satuan analisis yang selama ini kosong (sistem kerja), kebiasaan mengukur, dan orientasi desain, dengan keterbatasan yang tidak boleh dilupakan: kebutaan terhadap kuasa dan makna, serta bayang-bayang Taylorisme yang selalu menyertai alat-alatnya.

Pertanyaan Reflektif

1. Dalam organisasi Anda, cara bekerja lebih banyak merupakan hasil desain yang sadar atau warisan kebiasaan? Berikan satu contoh masing-masing. 
2. Ingat satu perubahan teknis di tempat kerja Anda yang secara hitung-hitungan bagus tetapi hasilnya mengecewakan. Adakah subsistem sosial yang saat itu terabaikan? 
3. Jika alat-alat pengukuran kerja diserahkan kepada manajemen organisasi Anda hari ini, menurut Anda alat itu akan lebih banyak dipakai untuk memperbaiki sistem atau untuk menekan orang? Apa yang membuat Anda menjawab demikian?

Bacaan Lanjutan

Taylor (1911), The Principles of Scientific Management, tipis dan tetap layak dibaca dari sumber aslinya, justru agar pembaca dapat menilai sendiri mana warisannya yang berharga dan mana yang berbahaya. Trist dan Bamforth (1951) adalah artikel pendiri tradisi sosio-teknis. Deming (1986), Out of the Crisis, adalah buku manajemen yang ditulis seorang ahli statistik dan mengubah cara berpikir tentang mutu dan manusia. Womack, Jones, dan Roos (1990), The Machine That Changed the World, memperkenalkan sistem produksi Toyota kepada dunia.

Bab 4 ·
Lahirnya Industrial Engineering Human Resource Management (IE-HRM)

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: dua bahasa dalam satu rapat

Mengapa diperlukan perspektif baru

Definisi IE-HRM

Filosofi IE-HRM: tiga premis dan sepuluh prinsip

Lima pilar IE-HRM

Ruang lingkup IE-HRM

Kontribusi akademik dan posisi terhadap teori-teori MSDM lain

Kelebihan dan keterbatasan IE-HRM: sebuah pengakuan jujur

Panduan praktik: assessment kesiapan organisasi menuju IE-HRM

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Kerangka yang baik tidak menjawab semua pertanyaan; ia mengajarkan cara bertanya

* * *

Pengantar dan Konteks: Dua Bahasa dalam Satu Rapat

Bayangkan sebuah rapat bulanan di perusahaan manufaktur. Kepala produksi membuka dengan keluhan yang sudah dihafal semua orang: target tidak tercapai karena operator baru terlalu lama mahir, dan yang lama terus keluar. Ia menoleh ke kepala HR. Kepala HR menjawab dengan bahasa disiplinnya: program keterikatan karyawan sedang berjalan, survei kepuasan menunjukkan perbaikan, pelatihan motivasi sudah dijadwalkan. Kepala produksi mendengus. Baginya semua itu bunyi-bunyian; ia butuh orang yang mahir di stasiun kerja nomor tujuh, bulan depan. Kepala HR pun tersinggung; baginya kepala produksi memperlakukan manusia seperti suku cadang.

Rapat semacam itu berlangsung setiap hari di banyak organisasi, dan keduanya benar sekaligus keduanya buntu. Mereka tidak sedang berselisih tentang fakta. Mereka berbicara dalam dua bahasa yang tidak saling menerjemahkan: bahasa proses dan kapasitas di satu sisi, bahasa motivasi dan pengembangan di sisi lain. Yang tidak hadir di ruang rapat itu adalah bahasa ketiga yang dapat menampung keduanya: bahasa sistem kerja. Berapa lama sesungguhnya kurva belajar di stasiun tujuh, dan apa yang membuatnya selama itu? Beban macam apa yang membuat operator lama pergi? Desain kerja seperti apa yang membuat kemahiran cepat terbentuk dan orang betah menjalaninya?

Kerangka yang diperkenalkan bab ini, Industrial Engineering Human Resource Management, adalah upaya menyediakan bahasa ketiga itu. Bab-bab sebelumnya telah menyiapkan bahannya: bab satu menunjukkan bahwa MSDM selalu berevolusi dan selalu terbuka bagi cara pandang baru; bab dua menunjukkan bahwa setiap perspektif menerangi sebagian dan menggelapkan sebagian; bab tiga memperkenalkan tradisi teknik industri beserta kekayaan dan cacat bawaannya. Sekarang ketiganya dipertemukan.

Mengapa Diperlukan Perspektif Baru

Sebuah kerangka baru harus membuktikan bahwa ia diperlukan, bukan sekadar mungkin. Ada tiga alasan yang menurut saya mencukupi.

• Pertama, ada kekosongan yang nyata. Literatur dan praktik MSDM, khususnya di Indonesia, dikuasai oleh bahasa psikologi-perilaku dan bahasa hukum. Keduanya penting, tetapi keduanya tidak menyediakan alat untuk persoalan yang setiap hari menghadang praktisi: beban kerja yang tidak seimbang, proses layanan HR yang lambat, perencanaan tenaga kerja yang meleset, kemacetan rekrutmen, kurva belajar yang panjang. Persoalan-persoalan itu adalah persoalan sistem dan aliran, dan disiplin yang paling kaya alat untuk itu adalah teknik industri.
• Kedua, penerapan teknik industri pada manusia tanpa kerangka pengaman sudah terbukti berbahaya. Sejarahnya kita kenal dari bab tiga, dan versinya yang modern muncul setiap kali algoritma dipakai menakar manusia semata dari angka keluarannya. Membiarkan alat-alat itu masuk ke MSDM tanpa filosofi yang menjaga arah bukan pilihan yang bertanggung jawab. Diperlukan kerangka yang mengambil alatnya sekaligus memasang pagarnya.
• Ketiga, potongan-potongannya sudah lama ada tetapi belum pernah dirakit. Tradisi sosio-teknis, filsafat mutu Deming, gerakan evidence-based management (Rousseau, 2006), literatur praktik kerja berkinerja tinggi (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000), dan upaya menjadikan keputusan SDM setepat keputusan keuangan (Boudreau & Ramstad, 2007) masing-masing memegang satu bagian dari gambar yang sama. Yang belum ada adalah kerangka yang merakitnya menjadi satu cara kerja yang utuh bagi praktisi MSDM. IE-HRM adalah usulan perakitan itu.

Definisi IE-HRM

Industrial Engineering Human Resource Management (IE-HRM) adalah pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang memperlakukan pekerjaan, proses, dan fungsi-fungsi MSDM sebagai sistem yang dirancang, diukur, dan diperbaiki terus-menerus dengan cara berpikir dan perangkat teknik industri, di dalam batas yang tidak boleh dilanggar: martabat dan perkembangan manusia yang bekerja di dalamnya.

Tiga bagian definisi itu sama pentingnya. Bagian pertama menetapkan objeknya: bukan hanya orang, melainkan sistem tempat orang bekerja, termasuk sistem yang dijalankan fungsi HR sendiri. Bagian kedua menetapkan caranya: dirancang secara sadar, diukur dengan jujur, diperbaiki tanpa henti. Bagian ketiga menetapkan batasnya, dan tanpa bagian ketiga ini IE-HRM hanyalah Taylorisme dengan nama baru.

Filosofi IE-HRM: Tiga Premis dan Sepuluh Prinsip

Kerangka ini berdiri di atas tiga premis yang telah diperkenalkan sejak awal buku dan kini dirumuskan sebagai fondasi resmi.

• Premis pertama: manusia bukanlah objek yang harus dioptimalkan, melainkan subjek yang bekerja di dalam suatu sistem. Yang dioptimalkan adalah sistemnya; manusianya dihormati, dikembangkan, dan didengar. Premis ini membalik arah panah Taylorisme tanpa membuang alat ukurnya.
• Premis kedua: sebagian besar persoalan MSDM sesungguhnya merupakan persoalan desain sistem kerja, bukan semata-mata persoalan individu. Kata "sebagian besar" dipilih dengan sengaja. Ada persoalan yang memang persoalan orang, dan pura-pura semua masalah adalah masalah sistem sama tidak jujurnya dengan menyalahkan orang untuk semua masalah. Tetapi urutan bertanyanya yang diubah: sistem dulu, orang kemudian.
• Premis ketiga: tugas teknik industri dalam MSDM bukan memaksimalkan manusia, tetapi merancang sistem kerja yang memungkinkan manusia memberikan kontribusi terbaiknya secara berkelanjutan. Kata "berkelanjutan" memikul beban penting: sistem yang memeras kontribusi maksimum hari ini dengan menghabiskan orangnya adalah sistem yang gagal menurut kerangka ini, berapa pun angka yang dihasilkannya kuartal ini.

Dari ketiga premis diturunkan sepuluh prinsip yang menjadi aturan main kerangka ini. Sistem lebih menentukan perilaku daripada instruksi. Produktivitas merupakan hasil dari desain sistem, bukan semata-mata usaha individu. Setiap proses MSDM harus mampu menciptakan nilai bagi organisasi dan bagi manusia. Data membantu pengambilan keputusan, tetapi tidak menggantikan kebijaksanaan. Standardisasi diperlukan untuk menjamin konsistensi, bukan untuk menghilangkan fleksibilitas. Variasi harus dipahami sebelum dikendalikan. Perbaikan berkelanjutan merupakan bagian dari pekerjaan sehari-hari, bukan proyek sesaat. Teknologi digunakan untuk memperkuat kemampuan manusia, bukan sekadar menggantikannya. Organisasi yang baik belajar dari kesalahan sistem, bukan hanya menyalahkan individu. Dan keberhasilan MSDM diukur dari kemampuan sistem membantu manusia berkembang sekaligus mencapai tujuan organisasi.

Sepuluh prinsip itu sengaja dirumuskan dengan gaya reflektif, bukan normatif. Ia bukan pasal-pasal untuk dipatuhi, melainkan ukuran untuk menguji: setiap kali sebuah kebijakan atau rancangan disusun, sepuluh kalimat itu menjadi daftar pertanyaannya. Rancangan yang melanggar lebih dari satu prinsip hampir pasti akan bermasalah, cepat atau lambat.

Lima Pilar IE-HRM

Untuk keperluan kerja sehari-hari, filosofi itu dioperasikan melalui lima pilar yang akan menjadi struktur berpikir sepanjang sisa buku ini.

• Pilar pertama, Human: manusia adalah tujuan, bukan alat. Pilar ini menampung segala hal tentang martabat, motivasi, kompetensi, kesejahteraan, keselamatan, dan pembelajaran manusia. Ia diletakkan pertama bukan karena basa-basi, melainkan karena ia adalah fungsi tujuan; empat pilar lain adalah cara.
• Pilar kedua, Work: pekerjaan harus dirancang. Analisis jabatan, desain pekerjaan, beban kerja, ergonomi, dan pengukuran kerja tinggal di pilar ini. Pekerjaan yang dibiarkan terbentuk sendiri oleh kebiasaan dan tambal sulam hampir selalu berakhir membebani manusia secara tidak perlu.
• Pilar ketiga, Process: fungsi SDM adalah sistem proses. Rekrutmen, penggajian, pelatihan, dan layanan-layanan HR lainnya adalah proses yang dapat dipetakan, distandardisasi, diukur, dan diperbaiki, persis seperti proses produksi. Fungsi HR yang menuntut unit lain efisien sementara prosesnya sendiri berbelit tidak akan pernah dipercaya.
• Pilar keempat, Information: keputusan harus berbasis bukti. Data, indikator, analitik, dan disiplin membedakan sinyal dari kebisingan tinggal di sini, bersama pengingat tetapnya: data membantu, tidak menggantikan kebijaksanaan.
• Pilar kelima, Improvement: tidak ada sistem yang selesai. Perbaikan berkelanjutan bukan proyek tahunan melainkan cara hidup, dan kegagalan diperlakukan sebagai informasi tentang sistem, bukan sebagai bahan mencari kambing hitam.

Kelima pilar saling mengunci. Work dan Process tanpa Human adalah Taylorisme. Human tanpa Work dan Process adalah niat baik tanpa alat. Information tanpa Improvement adalah dashboard yang ditonton tanpa ditindaklanjuti. Improvement tanpa Information adalah sibuk berubah tanpa tahu arah.

Ruang Lingkup IE-HRM

Kerangka ini bekerja pada tiga lapis. Lapis pertama adalah pekerjaan itu sendiri: bagaimana tugas, beban, alat, dan lingkungan kerja setiap orang dirancang. Lapis kedua adalah fungsi-fungsi MSDM: bagaimana perencanaan, rekrutmen, seleksi, pengembangan, penilaian, kompensasi, hingga hubungan industrial dijalankan sebagai proses yang terukur. Lapis ketiga adalah organisasi: bagaimana struktur, aliran informasi, dan mekanisme perbaikan dirancang agar keseluruhannya sehat. Bagian dua buku ini membangun kemampuan dasarnya, bagian tiga menggarap lapis kedua secara menyeluruh, dan bagian empat naik ke lapis ketiga.

Yang berada di luar lingkup juga perlu ditegaskan. IE-HRM bukan teori motivasi, bukan mazhab hukum ketenagakerjaan, dan bukan filsafat manusia yang lengkap. Untuk semua itu ia meminjam dari disiplin yang lebih berwenang, sebagaimana dipetakan pada bab dua.

Kontribusi Akademik dan Posisi terhadap Teori-Teori MSDM Lain

Secara akademik, IE-HRM paling tepat dipahami sebagai kerangka integratif (integrative framework), bukan teori baru yang mengklaim menjelaskan hal yang belum pernah dijelaskan. Sumbangannya adalah perakitan: ia mengambil satuan analisis sistem kerja dari tradisi sosio-teknis (Trist & Bamforth, 1951; Cherns, 1976), disiplin variasi dan tanggung jawab sistem dari tradisi mutu (Deming, 1986), tuntutan bukti dari evidence-based management (Rousseau, 2006), dan logika bahwa kinerja lahir dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan yang disediakan sistem (Appelbaum dkk., 2000), lalu menyusunnya menjadi satu cara kerja yang koheren untuk seluruh siklus MSDM.

Terhadap SHRM, IE-HRM bersifat melengkapi, bukan menandingi: SHRM menjawab pertanyaan "SDM untuk strategi apa", IE-HRM menjawab pertanyaan "dengan sistem kerja seperti apa". Terhadap sustainable dan humanistic HRM, IE-HRM berutang arah: premis pertama dan ketiganya adalah terjemahan operasional dari kepedulian kedua arus itu. Terhadap HR analytics yang sedang naik daun, IE-HRM memberi rumah yang lebih besar: analitik adalah pilar keempat dari lima, bukan keseluruhan bangunan; angka yang tidak bermuara pada perbaikan desain sistem hanya menambah beban pelaporan.

Kelebihan dan Keterbatasan IE-HRM: Sebuah Pengakuan Jujur

Kelebihan kerangka ini sudah tersirat sepanjang bab: ia operasional, ia mengukur, ia menyediakan bahasa yang dapat dipahami baik oleh orang teknik maupun orang HR, dan ia memasang batas moral secara eksplisit di dalam definisinya sendiri.

Keterbatasannya perlu ruang yang sama besarnya. Pertama, IE-HRM menuntut prasyarat yang tidak semua organisasi miliki: data yang cukup rapi, proses yang cukup stabil untuk dipetakan, dan pimpinan yang bersedia disalahkan sistemnya. Di organisasi yang datanya berantakan dan kekuasaannya personal, kerangka ini akan tersendat, dan panduan praktik bab ini dibuat justru untuk memeriksa hal itu. Kedua, kerangka ini paling kuat pada persoalan yang berulang dan berpola; untuk persoalan yang sifatnya politis, unik, atau sangat personal (suksesi pucuk pimpinan, konflik antarpemilik, krisis kepercayaan), sumbangannya terbatas. Ketiga, ada risiko yang melekat pada gaya berpikirnya sendiri: orang yang terlatih melihat sistem bisa berhenti melihat orang. Kerangka ini memasang pagar filosofis, tetapi pagar tidak pernah menjaga dirinya sendiri; yang menjaga adalah manusia yang memakainya. Keempat, sebagai kerangka integratif, IE-HRM mewarisi kelemahan bahan-bahannya, termasuk kelemahan alat ukur kerja untuk pekerjaan pengetahuan yang akan dibahas pada bab delapan. Dan kelima, kerangka ini belum teruji sebagai satu kesatuan; bagian-bagiannya masing-masing didukung penelitian panjang, tetapi rakitan utuhnya baru diusulkan di buku ini, dan klaim yang jujur atasnya adalah klaim sebuah usulan, bukan sebuah kesimpulan.

Panduan Praktik: Assessment Kesiapan Organisasi Menuju IE-HRM

Sebelum mengadopsi kerangka ini, ukur kesiapan organisasi Anda pada lima dimensi berikut. Beri skor 1 sampai 4 untuk setiap pernyataan (1 = tidak benar sama sekali, 4 = sepenuhnya benar), berdasarkan bukti, bukan harapan.

Dimensi	Pernyataan yang dinilai
Kepemimpinan	Pimpinan puncak bersedia menerima bahwa masalah kinerja mungkin bersumber dari sistem yang mereka desain, bukan dari bawahan. Ada riwayat pimpinan mengubah kebijakan setelah melihat data.
Data	Data dasar kepegawaian (jumlah, posisi, masuk-keluar, absensi, lembur) tersedia, akurat, dan dapat diolah tanpa perjuangan berminggu-minggu.
Proses	Proses-proses utama HR berjalan cukup konsisten untuk dipetakan; hasil sebuah layanan tidak sepenuhnya bergantung pada siapa yang kebetulan mengerjakannya.
Kapabilitas	Di dalam tim HR atau di dekatnya ada orang yang nyaman bekerja dengan angka, dan ada akses ke orang yang memahami proses (misalnya dari fungsi teknik atau perbaikan berkelanjutan).
Budaya	Kegagalan dan kesalahan dapat dibicarakan tanpa upacara mencari kambing hitam; orang lapangan berani menyampaikan bahwa suatu prosedur tidak masuk akal.

Jumlahkan skornya (rentang 5 sampai 20). Skor 16 ke atas: organisasi siap; mulailah dari satu fungsi dengan masalah yang terasa oleh semua orang. Skor 11 sampai 15: siap sebagian; mulailah dari dimensi yang skornya tertinggi dan jadikan keberhasilan kecil sebagai modal memperbaiki dimensi lain. Skor 10 ke bawah: jangan memulai dengan proyek besar; kerjakan dulu fondasinya, biasanya data dan kepercayaan, karena kerangka apa pun akan gagal di atas fondasi yang sama.

Bandingkan hasil assessment ini dengan tingkat kematangan MSDM dari panduan praktik bab satu. Keduanya biasanya bersesuaian, dan jika tidak, selisihnya layak didiskusikan: organisasi yang merasa matang tetapi tidak siap sedang menipu dirinya di salah satu dari dua penilaian itu.

Ringkasan Bab

IE-HRM adalah kerangka integratif yang memperlakukan pekerjaan, proses, dan fungsi MSDM sebagai sistem yang dirancang, diukur, dan diperbaiki terus-menerus, di dalam batas martabat dan perkembangan manusia. Ia berdiri di atas tiga premis, dioperasikan melalui lima pilar, dan diuji dengan sepuluh prinsip. Ia lahir untuk mengisi kekosongan yang nyata dalam MSDM kita, dengan mengambil alat teknik industri sekaligus memasang pagarnya. Dan ia diusulkan dengan kesadaran penuh atas keterbatasannya: menuntut prasyarat, lemah pada persoalan politis, dan selamanya bergantung pada manusia yang memakainya. Bagian berikutnya dari buku ini membangun, satu per satu, kemampuan berpikir yang dibutuhkan untuk menjalankannya.

Pertanyaan Reflektif

1. Dari sepuluh prinsip IE-HRM, mana yang paling sering dilanggar oleh praktik organisasi Anda hari ini? Apa akibat yang selama ini ditimbulkannya? 
2. Pada assessment kesiapan, dimensi mana yang skornya terendah? Apa satu langkah kecil yang dapat menaikkannya dalam enam bulan? 
3. Definisi IE-HRM memuat batas: martabat dan perkembangan manusia. Dalam organisasi Anda, siapa yang secara nyata akan menjaga batas itu ketika tekanan target datang?

Bacaan Lanjutan

Untuk fondasi sosio-teknis, baca Cherns (1976) tentang prinsip-prinsip desain sosio-teknis. Rousseau (2006) meletakkan agenda evidence-based management dalam satu artikel yang ringkas. Appelbaum dkk. (2000), Manufacturing Advantage, memperlihatkan dengan data bagaimana sistem kerja berkinerja tinggi bekerja di lapangan. Boudreau dan Ramstad (2007), Beyond HR, mengajukan pertanyaan yang sejalan dengan buku ini dari arah ilmu keputusan.

Berikutnya:

PRAKATA & PENDAHULUAN

BAGIAN SATU — MEMAHAMI MSDM SECARA HOLISTIK

BAGIAN DUA — FONDASI INDUSTRIAL ENGINEERING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

BAGIAN TIGA — SIKLUS MSDM DALAM PERSPEKTIF IE-HRM

BAGIAN EMPAT — MEMBANGUN ORGANISASI BERKINERJA TINGGI

BAGIAN LIMA — MENJAGA SISTEM TETAP MANUSIAWI

PERNYATAAN KETERBUKAAN

Buku ini disusun dengan bantuan Akal Imitasi (artificial intelligence) sebagai alat riset dan penyusunan draft, di bawah pengarahan, seleksi, penilaian, dan penyuntingan penulis. Arsitektur gagasan, argumen, pilihan kata akhir, serta seleksi dan penyusunan bahan adalah karya penulis sebagai manusia; atas ekspresi yang diarahkan dan disunting secara manusiawi itulah hak cipta ini dinyatakan. Penulis menyadari bahwa status hukum karya yang diproduksi dengan bantuan Akal Imitasi masih berkembang dan berbeda dari satu yurisdiksi ke yurisdiksi lain; pernyataan hak cipta di halaman ini menegaskan posisi penulis, bukan menutup perdebatan hukum yang memang belum tuntas.

METODE KEPENULISAN

Dalam penyusunan buku ini, saya menggunakan model bahasa besar (large language model) — sebuah sistem Akal Imitisasi — sebagai instrumen di tiga ranah: menyisir dan merangkai kepustakaan yang luas, menata kerangka serta urutan gagasan, dan menyusun draf-kandidat prosa yang kemudian saya tetapkan tesis utamanya, dan mengarahkan arah dan alur penulisannya. Dengan bantuan teknologi ini, saya dapat bergerak lebih cepat dalam membaca banyak sumber dan menyusunnya menjadi sebuah naskah yang lebih teratur. Namun, Akal Imitisasi tidak menentukan isi atau arah buku ini. Mesin tidak memutuskan apa yang harus menjadi tesis utama, tidak menjadi sumber kebenaran atas fakta-fakta yang disajikan, dan tidak menggantikan tanggung jawab saya sebagai penulis untuk menilai setiap gagasan. Argumen utama buku inisepenuhnya merupakan pandangan saya. Karena itu, seluruh isi buku ini tetap menjadi tanggung jawab saya.